探讨客车销售在同一区域设置两家以上经销商的利弊

　　WTO之后的中国汽车市场出现了少有的旺销势头，特别是客车行业，由于国家政策，法规的完善，更加看重客车的安全、舒适性能及道路条件的改善。高速公路的发达，使国内客车行业出现了前所未有的繁荣景象。

　　2002年8月，我公司为国内一知名客车厂做辽宁省特约经销商，并于2003年元月与该客车厂签订特许经销商协议。我公司是集客车租赁公司（有大小客车近百台）、客车修配厂、旅游公司、海外通商公司及汽车贸易有限公司于一体的具有综合实力的集团公司。自2002年8月作为该客车厂的省内总经销后，公司投入大量人力、财力，下大力度建立起广泛的销售网络，培养优秀的营销人员于短时间内建立起一支有实力的销售团队和遍布全省的销售网络，在短时间内取得了不俗的销售业绩。

　　客车的销售不同于其它产品，它具有高价格，重复使用多次投入等特点，其用户群体比较固定，主要有长途客运公司、旅游公司、企事业通勤车及城市公交几大类。一般情况下，客车的购买者、使用者、受益者与购买决策人的关系和利益是不一致的，可以说是错综复杂，因此营销人员必须考虑到相关信息对购买行为有影响的人的作用。

　　一个公司拥有纯粹的品牌，没有良好的与客户的沟通能力，仅仅*产品打动顾客，它的市场蛋糕很难做大，要想成为市场竞争的优胜者，不是*天花乱坠的广告，而是*有扎实技巧的销售人员。

　　由于国内各客车厂家产品的同质化，供应丰富化和饱和化的现象的出现，谁抢占终端市场谁就是市场赢家。众所周知，如果市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着你失去一份销量，想让客车产品最大化的进入市场，经销商不得不把大量精力投入到与运输相关的管理部门，对购买方的批准者、决策者、使用者一一拜见。先做朋友，再做生意，通过长时间的交往，我们也取得了相应的回报，取得了不俗的销售业绩，就是我们的苦心经营起来的市场销售网络初步健全时，生产厂家在没有认真分析市场，没有从市场容量去考虑，一味的追求产品销售最大化，认为多一家经销商就会多一份力量去开拓市场，在省内设立了第二家特约经销商。

　　由于近几年国内客车生产厂生产工艺产品质量的普遍提高，加之产品的同质化，市场竞争已异常激烈，除了品牌的影响之外，剩下的恐怕就只有打价格战了。经过惨烈的竞争，我门在击败其他品牌之后，又要面对厂商设置的第二道障碍，重叠的经销商。当两家经营同一品牌的经销商去面对同一用户时，竞争就变为看谁能牺牲更多的利润了，两家经销商为了拿到定单，完成厂家的销售任务，不惜抛开正常的销售利润，甚至于亏损销售。我们先不谈结局如何，连那些“利欲熏心”的一些企业的决策者都感到茫然。在某次批量销售中，两家经销商面对同一客户短兵相接，拼到一起了，除了轮番公关外相互攻击。由于后成立的经销商不可能在短时间内掌握终端市场达到一定销量，便通过一些不太光明的手段从我们销售队伍中挖走了一些销售人员，因此我们俩家从一开始便是水火不容，销售价格越降越低，回扣却越来越高，发展到就是赔也要抢到定单，把对方打下去的程度，购买方的决策人不仅问到，你们客车的利润空间究竟有多大？回扣本应是暗箱操作两家经销商闹的如此沸沸扬扬，那个敢和你做生意，况且产品的利润差价在市场上已经透明，试想这样的产品能走多远？失去利润的经销商能走多远？我们辛辛苦苦建立起来的销售网络没有败给其它品牌，而是在自家的争斗中使定单变成“鸡肋”，我们会怎样想？怎样做呢？也许去选择另一个品牌的客车，利用现有的网络继续经营也是一种办法吧！到时生产商会看到市场上出现了一个熟悉你的可怕对手。同一区域设置两家经销商短时间内可能会增加销量，扩大了市场占有率。但那是在经销商失去应得利润的情况下达到的。生产商这种追求自身利益的短视行为，必将受到游戏规则的约束，使市场陷入无序状态。低价倾销成为普遍现象，加之监督管理不到位，将来为了保持市场份额，规范市场秩序，生产商不得不从新花费大量的时间、精力、财力，去整合市场，能否重新夺回市场份额不得而知。

　　终端客户的走访和发展、信息的收集是经销商的重要工作之一，这是生产厂家力所不及的，由于客车消费群体相对比较固定，我们的销售人员通过长期接触，基本已了解了每一家公司，甚至每一个车主，每一台车是否临近更换期，通过多种渠道和购车单位购车人建立认知，打消顾虑，得到一定的信任，为日后的成交打下基础，重叠的两家经销商为了达到销售目的会怎么样做呢？由于宣传的是同一品牌，竞争手段不同与和其它品牌竞争可以扬长避短所能做的除了价格之外就是拼命的去和客户拉关系，诋毁对方的经销商，其实贬低了对方，也为见得就抬高了自己，“本是同根生，相煎何太急”这种恶性竞争给我们的“共同的上帝”带来了什么呢？曾有实例。我们的两家销售人员面对同一客户动用种种关系和客户建立一定关系，客户向其中任何一方买车都会得罪另一方，结果是客户选择了其他品牌的客车，销售人员是以销售业绩提成的，个别的销售人员为了不使自己的前期努力工作成为泡影，为了个人利益做出了脚踏几只船的做法，一旦发生同品牌两家销售人员争夺同一客户时，他会宣传其他品牌产品，还有一些营销人员由于不满意公司现状，跳槽到其它品牌客车销售公司，利用自己了解的原产品的销售模式，利用自己在原公司掌握的客户群，抢夺市场，一个优秀的营销队伍，是*凝聚力、团队精神、良好的人员素质和不断的学习以增强专业知识，销售技巧所组成的。营销如同打仗，军心涣散是不可能打胜仗的。由于政策失误导致销售队伍士气低迷、业绩不佳，销售人员永远感到前途茫茫，不知何去何从，厂商难逃其责。

　　为达到终端网络覆盖，实现销售总量增长目的，加之国家对汽车高价格、高投入等特点制定的分期付款政策。我们在一些区域设立二级经销商，以做到信息最大化、利益共享化，实现双赢。二级经销商的目标只有一个那就是利润空间。本已在市场上重叠的二家经销商又同时去发展某一地区的二级经销商，市场会变的更为混乱。

　　客车是一种具有重复投入，再次购买的商品，不论生产商还是经销商都必须为客户提供完善的售后服务，以期望日后获得更多的订单。后成立的经销商为了完成销售，就去对一些先期和我们有过购买行为的客户说三道四，讲前面那一家经营不善快倒闭了，甚至在人格上进行攻击，以便接手保持客户购买的延续性，使我们在客户面前长期苦心树立起来的形象损坏了，诚信度也降低了，结局往往是双双退出该客户的日后购买范围。

　　在缺乏城信的中国商业文化的先天障碍下，生产商、经销商本是处于一个唇齿相依的产业价值链上，他们之间的关系不是竞争，而必须是竟合，中国企业所面临的一个基本问题是支持发展问题。一些“流星”企业，都是产品成功企业，因为他抓住了经济发展过程中的某个契机，使产业迅速做大，但由于销售政策的失误，缺少对经销商的沟通和管理。不注重销售人员的培养，不去给他们讲解企业未来的发展和企业文化的传播及企业品牌的推广，最终使企业走向衰败，生产商与经销商应是对应统一体，生产商需要求市场的占有率，经销商要求利润更大化，共同的目的是产品的成功销售，生产商必须保证经销商的合理利益，代理你的产品就是觉得有钱可赚，有利可图，观当今中国客车场竞争之激烈，即使独家经销，仍需生产商的大力支持，如发展成为今天这样明争暗斗的境地，虽短期内市场销量可能有所增涨，但对于生产企业的长远发展，未来区域市场的整体布局，都会有极为恶劣的影响。

　　在信息时代的今天，顾客只要动动手指就可以找到成打的供应商，微利的商品市场才是健全的市场，经销商的道德观念，积极性对企业的忠诚度都是企业未来发展的因素，营销为王的时代已经来临了。顾客如何得到商品的过程比目地更重要。人生就是体验，体验的过程创造价值，绝不仅仅是“方便”“质量”“省时”“实惠”等工业时代的追求，而是深深融入了人文关怀，一旦引发顾客的情感共鸣，它的价值就很难用金钱来衡量，我们的目标是赚到钱的同时让顾客高兴，这需要长期的感情交流，先做朋友，再做生意，不急于求成，需要有打持久战的决心和信心，通过不断的学习，掌握现代营销理念，做好企业文化的传播，有高度的责任感有极好的团队精神，建立一支优秀的营销队伍。

　　企业与经销商应该是共存共荣的，企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所需求，建立起“激励”和约束并重的关系，制定科学合理的双赢“游戏规则”。

　　发现问题是一种智慧，承认问题是一种勇气，我们的最终目地是累积起有效解决问题的能力。